En un par de días tendrá lugar un taller de Aprendices sobre asertividad y aprender a decir no. A priori podría parecer más interesante aprender a decir si, a hacer lo que los demás esperan de uno, a llevarnos bien… Pero resulta que no van por ahí los tiros. Y que como no me voy a poder acercar al taller, aprovecho para compartir una reflexión sobre el asunto.
1.- LA IMPORTANCIA DE SABER DECIR NO
A priori, parece que un sí produce más felicidad que un no, tanto si nos lo dice alguien como si lo decimos nosotros. El no equivale a enfrentamiento y genera frustración, mientras que el si equivale a acuerdo y conjunción que, si bien no llega a ser copulativa, no hace falta tanto para conseguir un poco de felicidad 
El problema del si nos lo encontramos cuando en realidad es un no disfrazado que en un futuro (más o menos cercano) se quitará la máscara y se expresara con toda su negatividad. Entonces, ese no disfrazado no solo nos generará la frustración que debió generar desde el principio, sino además provocará en el receptor la desconfianza de no saber si el próximo si será sincero o nos esperará a la vuelta de la esquina para negarnos lo que inicialmente nos concedió.
De ahí que, cuando sepamos que algo va a ser que no, es importante que lo digamos sinceramente, pero también con asertividad, sin hacer daño. En esto no me voy a extener porque Lorena ha escrito en un breve post la síntesis de cómo decir que no con asertividad, cuya lectura os recomiendo.
2.- EL REDUCIDO UNIVERSO SI-NO
La pareja si-no tiene otro problema, y es que aparentemente nos deja un margen de maniobra muy pequeño en el que movernos. Solo se ofrecen las dos opciones extremas: o todo o nada. Una de las cosas que dice Covey en sus famosos “siete hábitos” es que nos movemos dentro de dos círculos concéntricos: el de influencia y el de preocupación. En el círculo de influencia está todo aquello que podemos hacer para cambiar las cosas; en el de preocupación están las cosas que nos afectan, pero por las que no podemos hacer nada. Por ejemplo, si se me estropea el ordenador está en mi círculo de influencia el llamar al técnico o llevarlo al taller; y en mi círculo de preocupación estarán el plazo de reparación, el tiempo que me funcione el ordenador hasta la siguiente avería o el precio que me cobren por la reparación. Covey dice que no debemos preocuparnos por lo que esté fuera de nuestras manos porque, pase lo que pase, no depende de nosotros y por lo tanto no hay nada que podamos hacer. Salvo una cosa: ampliar el círculo de influencia, invadiendo un poco el de preocupación. En el ejemplo anterior, por ejemplo, podría averiguar si funciona el ventilador: si no lo hace puede ser un problema de la fuente de alimentación, e incluso podría comprar una y cambiarla. Podría abrir la cpu y encajar todas las tarjetas en sus slots, incluso limpiar las conexiones. Hasta podría llamar al amigo informático (aunque eso tiene sus riesgos también). De esa forma se amplían las posibilidades de lo que en un principio pensaba que podía hacer y hasta quizá sea capaz de arreglar el ordenador y no tenga que recurrir al técnico.
El binomio si-no nos marca un círculo de influencia diminuto (con solo dos posibilidades) y Covey nos invitaría a ampliarlo. Así, puede que lo que se me plantea no me interese en las condiciones en que se me presente. Si respondiera con un no rotundo cierro una puerta. Pero es posible que me pueda interesar variando algunas condiciones (plazo, precio, calidad, características…) que la otra parte puede aceptar. Por ejemplo, si me piden que presente para mañana tal informe puedo proponer cambios en los contenidos del informe (con menos datos, con datos que ya tenía del mes pasado, con una presentación sencilla, solo los datos sin texto explicativo…), en la fecha (¿podría ser para pasado mañana?) o incluso en otros entregables (¿podría retrasar la entrega de este otro informe que estoy haciendo y debía presentar también mañana?). Así es posible entrar en un diálogo que vaya más allá del si-no y busque las condiciones necesarias para que se produzca un si beneficioso para ambas partes. Por supuesto, si no se encuentran esas condiciones, la respuesta debe ser un no claro.
El ejemplo anterior está planteado desde el punto de vista de un colaborador, que quizá tenga más difícil decir no que su responsable. Pero si tenemos personas a nuestro cargo, aparte de saber decir que no sobre todo debemos tolerar el no y ayudar a nuestros colaboradores a ampliar el círculo de influencia para encontrar las condiciones en que nos puedan decir que si (porque somos jefes y, qué caramba, nos gusta que nos digan que si ). Así, por ejemplo, yo prefiero hacer peticiones con un “¿podrías…?” que con un “necesito que…”. La primera forma admite responder con un si o con un no. Si es un no, entonces habrá que buscar las condiciones necesarias para transformarlo en un si. Pero a la segunda petición es muy difícil responder con algo distinto al castilo “vale”. Si ese “vale” es un no disfrazado lo que consigo al final puede ser un retraso en un proyecto porque el entregable que yo pensaba que iba a estar para tal fecha no va a estar.
3.- ALGUNAS PISTAS QUE A MI ME HAN SERVIDO
Acabo con algunas pistas que sintetizan lo dicho hasta ahora y que me suelen dar buen resultado. Eso si, tened en cuenta que esto no es el mediamarkt, así que si no os funciona no pienso devolveros el dinero 
- DECIR NO
- No mientas: di que no
- No utilices excusas para decir que no: te lo volverán a pedir si no saben los motivos reales del no
- Puedes recurrir al no/si condicionado (amplía tu círculo de influencia): “así no, pero si fuese de esta otra forma, entonces sí”
- Si tu jefe no tolera el no, explícale las consecuencias de un no disfrazado de si.
- RECIBIR UN NO
- Crea el contexto para que los demás puedan decirte que no.
- Pide preguntando: ¿podrías…?
- ¿saben tus colaboradores que te pueden decir que no?
- Un “ya veremos” es un no disfrazado de postergación: ¡di no, caramba!
- Un “quizá” es un no disfrazado de indecisión. Cierra, al menos, un acuerdo sobre cuándo se tomará la decisión.
- Rompe los límites del binomio si-no: amplía las posibilidades para poder llegar al si
¿algún otro consejo?
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Este puente hemos aprovechado para pasar unos días por aquí cerca, en Burgos. Y como siempre, no me he despegado ni un segundo (casi) de la cámara de fotos. De las 370 fotos que he hecho estos 3 días han quedado 6 más o menos presentables y solo una de ellas estaba en mi cabeza antes de pisar Burgos. Cada foto es un proyecto y la su historia puede ayudar a reflexionar sobre cómo gestionamos nuestros proyectos y equipos y quizá a alguien se le ocurra alguna idea que pueda compartir en los comentarios.
1.- CARPE DIEM
Esta es la foto con la que estoy más contento. En un viaje a Burgos esperaba que me salieran fotos estupendas de la catedral o de la cartuja de Miraflores. Pero no, la mejor foto es de una ermita desconocida en un lugar de paso, en el aparcamiento de San Pedro de Arlanza. Justamente acababa de entrar en el coche de hacer varias decenas de fotos a las ruinas del monasterio. Me senté, miré a la izquierda, y vi el perfil de la ermita con unas nubes amenzantes de fondo. Cogí la cámara, apunté al punto más luminoso para descatar el contraste y disparé dos veces. La foto está sin retocar absolutamente nada, salvo el marco que he añadido. Pensé que la foto quedaría mejor en blanco y negro y con un granulado grueso que acentuara su dramatismo. Pero después de hacer varias pruebas, he preferido dejarla tal cual salió. Parece importante estar atento a las oportunidades que se te pueden ir presentando, especialmente aquellas que no tienes programadas o incluso que te pueden resultar inesperadas.
2.- SAL DE TU COMODIDAD
En el claustro del monasterio de Silos creo que llegué a hacer más fotos que en la catedral y he salvado esta. El motivo principal es el ciprés, que está perfectamente centrado y vertical, y tiene al fondo el claustro, también con una esquina en el centro de la composición, formando una simetría perfecta. Pero me pareció que podría quedar bien enmarcar el ciprés en un arco, de una forma que rompiera esa simetría tan aburrida. Así que mientras la guía nos explicaba los relieves románicos, disimuladamente bajé la cámara y pulsé el disparador. Vi que podía quedar una cosa decente y decidí agacharme, adoptar una postura forzada y hacer un poco el ridículo delante del numeroso grupo de visitantes. Y salió esto. No se si la gente me miraba o no, y además me perdí parte de la explicación (todas las decisiones llevan aparejadas una renuncia), pero el esfuerzo, la postura incómoda y la pérdida de parte de la explicación mereció la pena.
3.- UN DETALLE PUEDE DAR MÁS INFORMACIÓN QUE LA TOTALIDAD
San Pedro de Alcántara es un monasterio gótico en ruinas que seguramente ofrezca a un buen fotógrafo un montón de posibilidades para hacer una auténtica obra de arte. Pero yo no era capaz de encontrar esas oportunidades, y eso que me pasé un buen rato paseando por la zona y buscando la foto perfecta (el monumento estaba cerrado). Después de hacer fotos que recogían las naves de la iglesia, pensé que no quedaría mal un detalle de las basas. Y viéndolo después en casa, creo que no fue una mala idea. El detalle de la columna rota, de la que solo queda la basa, da más información sobre el proceso de ruina que ha padecido el conjunto arquitectónico que la visión de las tres naves despojadas de la bóveda. Para destacar el elemento central le he aplicado un viñeteado y he modificado levemente los colores con un efecto de lomografía que destaca el verde de la hierba que sale del pavimento y que también es una muestra de la decadencia del conjunto..
4.- MIENTE (O BUSCA LA MENTIRA)
No creo que este sea el mejor título para este epígrafe, pero me parece rotundo, y así se queda. La foto no me parece buena, pero me gusta la contradicción que contiene, y es que frente a la imagen luminosa que tenemos de la arquitectura gótica, aquí vemos un claustro iluminado por una lámpara colgada de una de las claves, incapaz de iluminar todo el claustro (por cierto, de la catedral de Burgos). También es una foto tipo “carpe diem”. Cuando vi la escena encendí la cámara e hice lo que pude enfocando cerca de la lámpara para destacar la oscuridad del claustro. El trabajo posterior, en ordenador, ha consistido en encuadrar la escena para que a ambos lados se vieran los motivos góticos (la escultura de la izquierda y, sobre todo, el arco de la derecha), y he iluminado un poco más la imagen para que se viera el segundo tramo y el suelo (aunque fuese levemente). En la vida no se trata tanto de mentir (que está muy mal), sino de buscar contradicciones, y jugar con ellas; de buscar tópicos y hacer lo contrario. En definitiva: ir a contracorriente.
5.- SI NO SABES HACERLO MEJOR, MAQUÍLLALO (PERO NO SE GARANTIZA EL ÉXITO)
La verdad es que no daría este consejo a nadie para que lo usara en la gestión de sus proyectos y equipos y yo no soy consciente de que lo use, pero es lo que he hecho con esta fotografía. ¿Cómo iba a venir de Burgos sin una foto presentable de la catedral? Lo que he hecho ha sido coger una foto nocturna de la portada hecha con una perspectiva muy forzada. Hasta ahí nada nuevo, así que le he metido un filtro para darle un aspecto algo distinto, y voilà. El resultado no es espectacular, y cualquiera se puede dar cuenta de que no es una gran foto, así que quizá esto de maquillar las cosas no de resultado.
6.- NO ES UNA CRISIS, ES UNA OPORTUNIDAD (perdón por el tópico)
Cuando no tenía muy claro qué fotografiar en San Pedro de Arlanza me puse a hacer fotos de detalles, como he dicho, y empecé por los arcos. Justo cuando pulsaba el disparador para inmortalizar el que veis arriba pasó un coche por delante del arco. Me fastidió la foto del arco, pero me proporcionó una foto única que solo se podía haber hecho en ese lugar y a esa hora. Y allí y entonces solo estaba yo. Entonces vi lo interesante de la foto: mezclar tecnología del siglo XIV con tecnología del siglo XXI. Me recuerda la historia del post-it
7.- LOS CONOCIMIENTOS TÉCNICOS NO SON SUFICIENTES PARA SER BRILLANTE
Siempre me ha llamado la atención la fotografía nocturna cuando salgo de viaje procuro hacer alguna. Conozco bien la teoría: tiempos largos de exposición (sobre todo si quieres recoger algún movimiento, como las luces de los coches), y uso del trípode. Para hacer buenas composiciones existe la regla de los tercios, que también tengo siempre presente. Esta foto creo que es técnicamente intachable, pero me parece que le falta algo que probablemente no tenga que ver con la técnica, sino con la creatividad. Así que aunque los conocimientos técnicos sean importantes, no siempre son suficientes (o quizá nunca sean suficientes).
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Etiquetas: fotografía, reflexión
La semana pasada estuve en Zaragoza, en la jornada organizada por W3C, cuyo tema central fue open data, es decir, la apertura de datos de las administraciones públicas. Entre otras administraciones estuvieron el Gobierno Vasco (representado por Alberto Ortiz de Zárate), Asturias, Andalucía, Cataluña o el Ayuntamiento de Zaragoza. Lo bueno de estas jornadas no es solo que te enteras de lo que se está haciendo en otros sitios, sino que con frecuencia se te ocurren dudas que pueden dar lugar a ideas. Esta vez la duda fue si se podrían abrir suficientes datos, por ejemplo, de una empresa pública, de forma que permitiera a cualquier persona (iniciada en el tema, claro) hacer una auditoría de esa empresa. Evidentemente, se podría aplicar no solo a empresas públicas, sino a cualquier administración. Las personas que intervinieron en la mesa open data no tuvieron la más mínima duda: se puede.
Así que ahora me imagino a cualquier estudiante de económicas, por ejemplo, presentar un trabajo en el que hace la auditoría de cuentas de una gran empresa pública o de un ayuntamiento que previamente ha publicado los datos suficientes como para hacer esa auditoría (y además saca algún que otro trapo sucio, que es lo divertido). Me imagino también algún estudiante de doctorado proponiendo a una empresa pública mejoras en su gestión. Se podría casi hacer una auditoría similar a las del tribunal de cuentas, que no solo te audita la parte económica, sino también la gestión y la legalidad. Supongo que para la auditoría de legalidad hay que entrar muy en el detalle de los expedientes (por ejemplo, de contratación), aunque esos datos supongo que también podrían abrirse de alguna forma. Pero la publicación de información contable y de gestión si haría posible una auditoría muy completa por parte de cualquier persona iniciada en la materia.
Incluso, dando un paso más, se me ocurre que podría crearse un estándar de apertura; algo que definiera qué datos son necesarios para hacer auditorías más o menos completas. Y de la misma forma que un proyecto open data podría calificarse entre 1 y 5 estrellas, según determinados parámetros, la apertura de datos para auditoría podría también calificarse en función de lo profundo que permitirían esos datos excavar en el subsuelo de esa administración que los abre. Para las administraciones sería también un buen síntoma ( el poder poner en su web y en su papelería un logo que certificaría su grado de transparencia, algo así como la iso.
Supongo.
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Etiquetas: administración, gobierno abierto, open data, open government, risp, transparencia
open *.*
Siempre me resultan curiosos los mecanismos que utilizan las ideas (y las dudas) para salir a la superficie. Y entre esos mecanismos me resulta especialmente llamativo cómo, mezclando dos ideas, situaciones, imágenes, etc., que a priori no tienen ninguna relación entre si, se puede obtener un producto nuevo en forma de idea (o de duda, que suele ser mi caso).
De todas las experiencias que he tenido esta semana (especialmente intensa, por cierto), hay dos que, sin ninguna relación entre si, se han mezclado en mi cerebro y han dado lugar a este post. Por orden cronológico: una jornada sobre organizaciones abiertas impartida por Julen Iturbe en Fundación EDE y una reunión en la que debíamos llegar a un acuerdo importante (y a priori la cosa no parecía sencilla).
Sobre organizaciones abiertas mejor no digo nada: le dejo al maestro. Fundamentalmente se trata de obtener resultados nuevos (y a ser posible, mejores) mediante la apertura (compartiendo información, colaborando…). El ejemplo paradigmático es la wikipedia. En cuanto a la reunión, la única forma de afrontarla era con la fórmula ganar-ganar, es decir, buscando el beneficio mutuo (ganando las dos partes, no ganando yo dos veces). Y para llegar a un acuerdo de ese tipo es necesario “despelotarse”, ser absolutamente transparente y abierto exponiendo tus necesidades, lo que tienes y puedes ofrecer, lo que pretendes conseguir… Y hay que procurar que la otra parte se suba también a ese carro. Solo conociendo ambas partes toda la información es posible llegar al mejor acuerdo posible para los dos.
Total, que si esto de la transparencia, apertura y ganar-ganar funciona en pequeños equipos y reuniones, ¿por qué no va a funcionar con los clientes? Y ahí es donde relaciono el ganar-ganar con el open business. La duda es si sería factible una relación empresa-clientes totalmente transparente, donde ambas partes compartan sus expectativas, necesidades, ofertas…, y de esa manera llegar a diseñar el producto o servicio que mejor satisfaga las necesidades de ambas partes. Lo habitual es tener entradas de información de clientes en forma de encuesta de satisfacción (todos los años las mismas preguntas y las mismas respuestas), estudios de mercado… ¿Sería posible una relación directa empresa-cliente para definir y mejorar el producto/servicio? No digo con una muestra de los clientes, sino con todos los que estén dispuestos a participar. Lógicamente ahí entra en juego la web2.0 a través de las conversaciones y la colaboración. Pero abrirte al cliente ¿podría traer también inconvenientes? Da como miedo, ¿no?
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Etiquetas: empresa abierta, ganar-ganar, open business
Recuerdo que cuando llegué hace 8 años a Visesa y empezamos a crear un servicio nuevo sentí la necesidad de medirlo todo, de trocear el proceso en lonchas cuyo espesor había que medir todos los meses para ver si las dimensiones de cada trozo eran las correctas para que, en caso de que algo fallara, poder arreglar la “loncha” que no iba bien. Sin duda mi pasado universitario influyó en esa ¿obsesión? por medirlo todo: venía de estar varios años investigando en la universidad, tratando de medir, tabular y analizar con estadísticas complejas restos gráficos de hace 20.000 años para poder elaborar alguna teoría creible y nada podía escapar de los números y el análisis multivariante.
Al poco tiempo aprendí que la razón no lo era todo y que la emoción jugaba un papel importante en la dirección de equipos y en el trabajo con otras personas, algo fundamental para conseguir cualquier objetivo que no pudieras conseguir por tus propios medios. Fue cuando empecé a oir hablar de las inteligencias múltiples y, sobre todo, de la inteligencia emocional. Desde entonces me han aportado muchas más cosas positivas todo lo que he aprendido sobre las relaciones entre personas (¡a estas alturas!) que sobre la definición y mejora de los procesos.
Y cuando ya había admitido que las emociones están presentes también en el trabajo y pensaba que no habría más sorpresas, van y se me aparecen las constelaciones organizacionales. Me acerqué a ellas, no sin dudas, gracias a las recomendaciones de Asier, que conoce el tema en profundidad, que es un convencido de las constelaciones y además un profesional de lo más solvente. También lo hice porque varias personas me habían hablado muy bien del ponente: Guillermo Echevarría. Aunque no negaré que tenía también mis reticencias. La primera son los cartelitos que hay en mi barrio anunciando constelaciones familiares (que es en lo que se basan las organizacionales): me recuerdan muchísimo a los carteles que anunciaban conferencias de historia organizadas por Nueva Acrópolis cuando hacía la carrera en Santander. Y tampoco me atraía nada el “inventor” de las C.O.: había leído un libro suyo en el que hacía demasiadas referencias (para mi gusto) al alma y, como dice mi niña, “cosas de dios”.
Aún así, me presenté hace unos días en Donosti para enterarme de qué iba eso de las C.O. La cosa no empezaba bien: en un blog de estos que nos gustan a los ateos y escépticos con todo lo que nos suena a pseudo ciencia ponían a parir las constelaciones organizacionales y lo calificaban de “terapia de la nueva era“. Pero nos metemos en harina y empiezo a enterarme de qué van las C.O. De entrada, me parece obligado empezar pidiendo perdón a Guillermo y a quienes conocéis bien las C.O. por lo simple de la explicación; espero que alguien pueda completarlo en los comentarios. Básicamente consiste en “dramatizar” un problema. Éste se divide en diferentes elementos (pueden ser personas, decisiones, sueños…) y cada persona representa uno de esos roles. Quien debe tomar la decisión ubica en el espacio a cada persona-rol, donde le parece que deben estar, y basándose exclusivamente en la intuición o en lo que siente. Una persona experta en C.O. conversa con las personas-roles y les pregunta sobre sus emociones en ese momento y cómo se sienten en relación a los otros miembros. Pueden incluso moverse a otros sitios para sentirse más cómodos, hasta que finalmente todos los elementos de la constelación guardan un equilibrio y se sienten bien en relación con los demás, dentro de un sistema. También puede ser que esa distribución espacial ideal no se consiga encontrar, y entonces significa que el problema tiene difícil solución. Así explicado, parece magia, ¿no? De hecho, alguien que ya había hecho el curso me recomendó aguantar las 3 primeras horas, porque las explicaciones me iban a parecer rarísimas. Y aguanté. La verdad es que Guillermo comentó al inicio la base científica de las C.O., y no es poca. Aunque soy incapaz de reproducirlo aquí, tiene que ver con teorías psicológicas y con dinámicas universalmente aceptadas como el psicodrama o el role-play. Vamos, que no es la magia de la power balance de la ministra de sanidad o del lehendakari.
Lo bueno del curso es que todos los asistentes pudimos experimentar y hacer al menos una constelación. Y ahí llegó la sorpresa. Yo constelé sobre un proyecto importante en el que me parecía que debía tomar una decisión (que, por cierto, estaba ya casi tomada). Empecé a situar a cada elemento (3 personas que representaban otros tantos roles) en el espacio, sin ningún convencimiento y ellos empezaron a hablar sobre sus emociones dentro del sistema. Yo no veía nada hasta que una de las personas dijo una frase que me dejó boquiabierto. Llegué a pedirle que lo repitiera. Entonces conseguí articular levemente los músculos de la boca y pronunciar una expresión de sorpresa: “¡Jódér!” (así, pronunciada con los dos acentos). Hasta entonces no me había percatado pero en ese momento me di cuenta de que la decisión que estaba a punto de tomar estaba basada en un prejuicio. Por supuesto, eso cambió mi decisión, el proyecto ha tomado otro rumbo y gracias a una conversación he conseguido superar ese prejuicio. En resumen: mi constelación organizacional funcionó.
No tengo ni idea de en qué se basa para que algo tan simple e intuitivo consiga resultados de ese tipo. No era yo la única persona que había visto soluciones en su constelación; de hecho creo que todos nos fuimos del curso con alguna información o idea importante. En el curso me parecía que esto podía funcionar como una especie de técnica de creatividad; algo similar a la dinámica de analogías, donde unas imágenes te pueden sugerir ideas sobre algo en lo que tienes que ser creativo. En este caso, una frase que se pronunció en la constelación, puesta en boca de alguien que no me esperara que lo pronunciara, me permitió ver y plantear el “problema” desde otra perspectiva e identificar lo que podía ser un error de percepción mío para después, en la “vida real” tratar de confirmar o desmentir si estaba en un error y tomar así la decisión más adecuada.
Sin tener más información que la obtenida en unas pocas horas de curso, tengo la sensación (¿debería decir intuición?) de que esta herramienta puede ser muy útil en la toma de decisiones para ver las cosas como un todo (y no de forma aislada) y también para verlas desde distintos ángulos, y no solo desde nuestra mesa del despacho. Pero no ocultaré que me genera también muchas dudas (y de eso va precisamente el blog). La primera es la de que se basa en gran medida en la intuición y me resulta muy difícil pasar del razonamiento matemático estricto (en la universidad hasta me llamaron una vez positivista) a la intuición más subjetiva. Me da miedo. Y eso me lleva a otra pregunta: si haces la constelación con otras personas, ¿te va a salir lo mismo o podría salir justo lo contrario? Y si sale lo contrario, ¿qué hacemos? Y, por último, no ocultaré tampoco un prejuicio, y es que -con todos los respetos- la editorial que ha publicado el libro de Guillermo no se dedica precisamente a publicar trabajos de dirección, innovación, management, coaching, o cosas por el estilo. Por último, otro punto a favor de las constelaciones es este artículo de Enrique Sacanell, que en el mundo de la gestión y la innovación tampoco es conocido precisamente por creer en la magia.
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Fábula del 2.0
En una vieja iglesia románica, un fresco medieval representa el paraíso y el infierno de manera totalmente idéntica. En ambos lugares reina una gran abundancia de vituallas de las que los elegidos y los condenados sólo pueden disfrutar por medio de grandes tenedores desesuradamente largos. Pero mientras que en el infierno los condenados famélicos intentan vanamente llevar a su boca los deseados manjares, en el paraíso, los elegidos radiantes se alimentan los unos a los otros.
El texto no es mío, es de Paolo Coluccia (La cultura della reciprocità. Il sistema di scambio locale non monetari, citado en Latouche, S., “La apuesta por el decrecimiento“). Lo primero que me ha venido a la cabeza cuando lo he leido ha sido uno de los valores que identifican lo dospuntocero: la colaboración. Me gusta pensar que el infierno no lo es por si mismo, sino por sus habitantes. Y al revés: el infierno no es muy diferente del cielo, lo son sus habitantes. ¿Te sientes en el infierno? Pues cambia.
Nota mental: vaya, Roberto, al final te ha salido un tema más de hábito 1 que de 2.0. El blog tiene vida propia
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Hace unos días leí un artículo de Alberto Ortiz de Zárate que me pareció francamente interesante (si, lo se, soy fan de Alberto e Iñaki e igual no soy objetivo ). En él venía a decir que con un poco de confianza en las personas que trabajan en la Administración Pública se pueden conseguir los objetivos mejor que con un control y vigilancia estrictos. Y la argumentación con la que defiende la tesis se basa en el manifiesto ágil, que viene a preferir:
- las personas a las herramientas
- los productos que funcionan a la documentación
- la colaboración con los clientes a la negociación del contrato
- responder al cambio antes que seguir el plan
No tengo ninguna duda de que este planteamiento tiene indudables ventajas. Hay una gran limitación en la administración, que es el tiempo. Por una parte, los procesos suelen ser burocráticos y complicados, y eso alarga los plazos de ejecución ¿innecesariamente?. Y mientras se alargan los plazos resulta que en el nivel estratégico se dispone como máximo de cuatro años para desplegar esa estrategia. Pasados esos cuatro años tan posible es que continúes otros cuatro como que te sustituya alguien con otras ideas. Y resulta que esa metodología “agile” y las técnicas “scrum” funcionan. La semana pasada, casualmente, me encontré con una antigua compañera del MBA. Me explicó que últimamente se había dedicado a gestión de proyectos. Le comenté el tema de Scrum y me dijo que lo utilizaba y que daba resultados. Me puso un ejemplo incontestable. En la empresa en la que trabajaba tenían que desarrollar una línea de 5 productos. El tiempo estimado de maduración del producto era de 5 años. Ella se encargó de una de las líneas y aplicó Scrum; el resto de las líneas se gestionó mediante otras técnicas, imagino que PMBOK. Pues bien, su producto estuvo listo en 2 años, mientras que los demás tardaron los 5 previstos (y porque serían muy profesionales, porque no es difícil que un proyecto se te vaya un poco en el tiempo). Me decía que no entendía cómo ahora, en tiempos de crisis, las empresas no recurren a estas técnicas que permiten abaratar mucho los costes, no solo por la reducción de plazos. Resumiendo: estas técnicas funcionan en la empresa privada: plazos más breves, objetivos que se cumplen y costes muy inferiores. No veo motivo para no llevarlo también a la Administración.
Pero, ¿se podría ir más allá todavía? Tal como Alberto plantea el artículo, entiendo que esta confianza se aplica a los niveles estratégicos y mandos intermedios. Pero, ¿y las personas que están en producción? En una respuesta a un comentario mío en ese sentido, Alberto dice que es necesario que estas personas tengan las instrucciones precisas para realizar las operaciones cotidianas y la libertad suficiente para que desarrollen sus mejores capacidades, a través de propuestas de mejora o en el desarrollo de su actividad. Y ahí está la madre del cordero, creo. Lo ilustraré, como Alberto, con otro cuento prehistórico, basado más o menos en hechos reales.
Acabamos de dejar atrás los Tiempos del Mamut Lanudo. Se han producido importantes cambios ambientales que han afectado a la vida de las personas. En poco tiempo la temperatura media del planeta ha subido y ha conseguido que los hielos que cubrían buena parte del hemisferio norte se retiren a las latitudes más elevadas, hacia el Norte. Con los hielos se han ido también las especies animales y vegetales adaptadas al clima gélido. Y algunas de esas especies formaban parte de la dieta humana de la época anterior: mamut y bisonte.
Así que nos encontramos con los nietos de los cazadores de mamuts, sin posibilidad de llevar grandes piezas con las que alimentar al grupo y pensando qué deberían hacer. Continúa la caza de especies euritermas que han resistido el cambio climático (cérvidos, cápridos), pero los grandes ungulados han desaparecido y no parece que vayan a volver. Paralelamente, el incremento de la temperatura ha sumido de repente a la tribu en una primavera perenne, que les ha alterado la sangre, y ha provocado un importante incremento demográfico. Así que nos encontramos con menos recursos y más bocas que alimentar.
Mientras los estrategas de la caza no asumen que han dejado de ser paleolíticos y deben cambiar el modo en que se aprovisionan de recursos, la “chavalería” sigue con sus labores de recolección que ya tenían en los Tiempos del Mamut. Entonces, la importancia de los recursos obtenidos a través de la recolección era muy inferior a los obtenidos a través de la caza. ¿cuántos kilos de vegetales y frutos hace falta recolectar para obtener las mismas calorías que aporta todo un mamut lanudo? Pero el cambio climático que se había llevado unas especies, trajo otras. Los recolectores descubrieron que las aguas cálidas del mar habían traído moluscos y que en los ríos habitaban peces hasta entonces desconocidos. Desarrollaron herramientas para extraer esos moluscos de las rocas (las lapas son muy puñeteras). Desconocían la avanzada tecnología lítica del Paleolítico superior, pero les bastaba con útiles como los que se habían utilizado 100.000 años antes para lograr su objetivo. Además esas nuevas/viejas herramientas se podían construir con materias primas locales, no como las puntas solutrenses, que daban un trabajo enorme, se te rompían con la mirada, y tenías que fabricarlo con sílex de importación.Y no hablemos ya de los útiles compuestos de microlitos.
La chavalería, entonces, encontró la solución, aportando nuevos recursos al grupo en los momentos del año en los que la caza no era posible: lapas, caracolillos, salmones, frutos secos… No era una dieta para tirar cohetes, pero aportaba un complemento en esas épocas del año en que no se debía o podía cazar. Inventaron la mariscada. Eso si, la acumulación de conchas de moluscos en las cuevas debían dejar un pestazo insoportable en el que parece que la arqueología experimental no tiene el menor interés.
Este proceso es real y relata más o menos lo que ocurrió en el oriente de Asturias al inicio del holoceno, con la aparición de una cultura llamada Asturiense (eso si, admito que no se si fue la chavalería la que inventó las mariscadas, pero me viene fenomenal para forzar un poco el argumento ) En ese proceso pueden verse indicios de los aspectos que menciona el manifiesto ágil:
- Individuos por encima de procesos y herramientas: las personas tienen que saltarse los procesos previamente definidos para obtener recursos. Lo que antes era un pequeño complemento puede convertirse ahora en un recurso vital para la supervivencia.Para ello han de saltarse las normas imperantes durante varios miles de años: identifican nuevos recursos (moluscos), desarrollan nuevos procesos (extracción de moluscos de las rocas), crean nuevas herramientas (pico asturiense)
- Valorar más productos que funcionan antes que documentación exahustiva. Aplican de alguna forma el principio de economía: ¿por qué vamos a elaborar herramientas complejas, costosas y frágiles, si una herramienta simple, barata y robusta nos produce el mismo resultado? Sustituyen las complejas herramientas paleolíticas y epipaleolíticas por útiles extremadamente simples y útiles a la vez.
- Colaboración con el cliente antes que la negociación contractual. La labor de este grupo (su contrato) era recoger bayas para el cliente (la comunidad). En cambio el cliente ve que su proveedor, si le dejas, puede hacer más por ti de lo que tu esperabas en ese contrato. En esas circunstancias se rompe un contrato que se firmó hace miles de años y comienzan a aportar nuevos productos que hasta entonces eran desconocidos por el cliente. El proveedor va más allá de las exigencias del cliente (“ve al bosque a coger bayas”) y éste tolera inicialmente y favorece después la recolección de productos desconocidos hasta entonces, en la costa.
- Valorar más la adaptación al cambio que el seguimiento de un plan. En esta historia seguir el plan suponía la muerte y desaparición de toda la comunidad. La supervivencia estaba en adaptarse a las nuevas condiciones: nuevo clima, nuevas especies, nuevas necesidades, nuevas herramientas…
A riesgo de que me quede un artículo más largo de lo que a mi me gusta, acabaré con otra referencia prehistórica. Juan Carrión habla de culturas innovadoras y diferencia las culturas neandertales de las cromañonas. Son éstas últimas las que sobreviven gracias a su capacidad para innovar y adaptarse a los cambios, o incluso de anticiparse. En la página 132 del libro describe lo que para él (y otros) son las “dimensiones y los niveles de una cultura innovadora“. No mencionaré todos, pero si aquellos que más se ajustan a la tesis, perdón, a la duda que se me empieza a presentar, y que que afectan más a la capa de producción:
- nivel de control bajo: alta libertad y alto poder de decisión
- control normativo bajo
- Distancia de poder baja: naturalidad en las interacciones a todos los niveles
- no se evita la incertidumbre, se enfrenta
- orientación de futuro a largo plazo
- Integrar un cierto nivel de individualismo con una alta capacidad para trabajar en equipo
- Diversidad de modelos mentales
- Análisis y minuciosidad media. Un inciso: ¡¡¡no se pierdan el manifiesto contra la perfección!! Es perfecto
- Colaboración interna alta (y agresividad interna baja)
- Cultura histórica baja (persistencia de la influencia ejercida por los valores y creencias de los fundadores).
Cada punto de estos da para escribir un artículo. Pero acabaré con esa duda que me genera todo esto , y que no es más que toda la organización debe vivir y trabajar en ese espíritu ágil y de confianza. A veces es la “capa productiva” (permitidme esa denominación tan poco horizontal) la que está más cerca de los problemas, los conoce en detalles y puede estar también más cerca de la solución. Pero no se trata de una confianza tipo laissez-faire ni una delegación irresponsable de tareas (“apáñatelas como puedas”), sino algo más cercano al coaching, donde los lideres apoyan a los colaboradores para que encuentren las soluciones por si mismos. De hecho, uno de los aspectos de Scrum son las entregas incrementales: al cliente no le entregas el producto finalizado al final del proyecto, sino que le vas enseñando cómo va la cosa. Las entregas incrementales podrían verse como una muestra de desconfianza pero, al contrario, es la forma de adaptarse a los cambios en lugar de seguir un plan trazado que puede llevarnos a que no se junten los extremos del túnel. Este apoyo de líderes a colaboradores, probablamente, implica un mayor esfuerzo por parte de los líderes y unos resultados visibles solo a medio plazo. Pero esos resultados no serán solo los objetivos cumplidos, sino además, como suele decirse, colaboradores que te traen soluciones en lugar de problemas. Eso si, si alguien sabe cómo hacerlo, que me lo explique, por favor .
Netoratón también ha escrito un artículo sobre el tema
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No, no me he liado con el título. La idea que quiero transmitir es esa, pero tendréis que llegar al final del post para entenderlo .
Desde que se celebró el congreso de felicidad en el trabajo estoy un poco obsesionado con este tema. Lo veo por todas partes, como cuando estás “embarazado” y ves embarazadas constantemente, o cuando estás pensando en comprar determinado coche, que de repente ves que lo tiene todo el mundo. Esa especie de obsesión te hace ver detalles que de otra forma no verías. Ya nos lo decían en alguna de las primeras excavaciones arqueológicas en las que estuve al final de la carrera: “solo vas a encontrar aquello que estés buscando”. Y era verdad: todas las sorpresas te las llevabas en la criba, no mientras estabas con el cuchillo y el pincel en tu cuadro de 33x33cm. Me he encontrado citas a la felicidad en un libro sobre decrecimiento que estoy leyendo estos días. He encontrado en una librería un libro de Punset que se titula “el viaje a la felicidad”, y que ya tengo en mi estantería. Hasta en los vestuarios del gimnasio oigo frases sobre el tema.
La frase en cuestión fue “nadie te paga por ser feliz“. También he encontrado en twitter varias referencias a la etimología de la palabra trabajo. Al parecer el origen de la palabra está en “tripalium”, que debía de ser un instrumento de tortura. En la evolución semántica, la palabra pierde el significado de la acción (torturar, tripaliare) y lo sustituye por el efecto (sufrimiento). Incluso en alguna canción popular podríamos sustituir la palabra trabajo por sufrimiento sin que variara ni una pizca el significado del texto. Hace un par de semanas se ha publicado el ebook del congreso de AEDIPE, que contiene reflexiones muy interesantes, algunas de las cuales utilizaré a continuación.
Bien, pues todo esto me ha llevado a plantearme una segunda reflexión: ¿De verdad es obligatorio sufrir en el trabajo? Mi contrato no dice nada de eso. Y si no es obligatorio sufrir, ¿de quién depende el que una persona sea feliz en el trabajo? Como trabajador, ¿puedo hacer algo para ser feliz?; como responsable de personas, ¿puedo hacer algo para que mis compañeros sean felices?. La respuesta a la segunda pregunta quizá sea la más sencilla. En el ebook de AEDIPE se afirma que el jefe “es la principal causa por la que nos cambiamos de trabajo”. Estoy de acuerdo en parte. De hecho, algo de eso hubo la última vez que dejé un curro. Pero, ¿cabría darle la vuelta a la frase y pensar que el jefe es la principal causa por la que no cambiamos de trabajo? No lo creo, ni desde mi posición de “jefe” ni desde mi posición de colaborador.
Imagen tomada de stevenaitchison.co.uk
Pero vamos a la pregunta difícil: ¿podemos hacer algo cada uno de nosotros para ser felices en el trabajo? Pues no tengo ni idea, pero prefiero pensar que podemos hacer algo, así que esa es la tesis que voy a defender en este post . El ebook citado da algunas pistas. Rojas Marcos dice que el 30% de los factores que influyen en la felicidad son genéticos (y por tanto, no lo son el 70%). Incluso el 30% de factores genéticos me parece mucho. A la hora de decidir tu destino no creo nada en el determinismo genético, y muy poco en el determinismo ambiental. En términos coloquiales: no creo en la suerte, buena o mala, venga de tu genética, o de las circunstancias que te rodean. Creo en las decisiones personales y en el esfuerzo para lograr tus objetivos. Así que podríamos descartar que el futuro está ya escrito y poco se puede hacer para cambiarlo.
Otra idea presente en el ebook es que “el 100% de la motivación por el trabajo no puede llegar de sus organizaciones o personas responsables“. Esto también me tranquiliza, como responsable y como colaborador porque significa que está en mis manos parte de mi motivación y (solo) parte de la motivación de mis colaboradores. Quizá la dificultad aquí sea identificar qué cosas le motivan a uno para tratar de desarrollar determinadas facetas, tareas, competencias… Pero si es difícil saber lo que le motiva a uno mismo, cuán más difícil será saber lo que les motiva a los demás. En todo caso, es necesario hacer un esfuerzo por saber lo que le motiva a uno mismo y a sus colaboradores.
A todo esto debemos añadir el hábito 1 de Stephen Covey: la proactividad: “soy libre de elegir y soy responsable de mis elecciones”. Y siendo así, no es muy lógico elegir ser infeliz. Una de las decisiones más difíciles que he tenido que tomar fue la de reorientar mi carrera profesional, abandonando mi dedicación a la prehistoria y la arqueología, para lo que me había formado durante 10 años. Pero la decisión era clara: solo podía continuar en esa actividad renunciando a cosas de mi vida personal que me parecían más importantes. Y si a lo largo de nuestra vida hemos tomado decisiones en función de nuestros intereses, ¿por qué no hacerlo ahora?. Elegimos una carrera porque nos gusta y en el futuro nos gustaría trabajar en ello. Elegimos una empresa para trabajar porque nos gusta lo que nos ofrece y el primer día de trabajo estamos encantados, pero con el tiempo se pierde la pasión Visto así, parece que solo tomamos decisiones cuando se producen cambios visibles: empezar determinados estudios, determinado trabajo, determinada relación… Creo que deberíamos tambien tomar “decisiones invisibles“, que aparentemente no cambian nada, pero que en el fondo lo cambian todo. Sería lo contrario a la tesis lampedusiana: “si queremos que todo siga como está es necesario que todo cambie”. La tesis de estas “decisiones invisibles” sería algo así como “si queremos que todo cambie, es necesario que todo (lo externo) siga como está”. Visto así, una decisión invisible sería la siguiente: “decido seguir trabajando en esta empresa porque/para (rellénese con lo que proceda), siendo feliz“. Al contrario de lo que sucedería en la Sicilia de El Gatopardo, la decisión es que nada cambie externamente y que todos los cambios se produzcan en el interior de la persona (que está más en nuestra mano, por cierto). El cambio se produce internamente, valorando las ventajas de nuestra situación actual frente a los inconvenientes de otra situación diferente y descubriendo, quizá, que no estamos tan mal como pensamos. Si llegamos a ese convencimiento es el momento de tomar una decisión invisible. En cambio, si descubrimos que hay mejores opciones ahí fuera, entonces debemos ir a por ellas. Depende de nosotros. O no, que para eso esto es un blog de dudas .
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Esta mañana he tenido la suerte de asistir, invitado por Tea-Cegos, a una de las dos conferencias que Stephen Covey ha impartido en Bilbao. Covey es autor de una de las obras de liderazgo y gestión personal más exitosas de las últimas décadas: “Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas“. En la conferencia de hoy Covey ha hilvanado, apenas enunciado, un buen número de ideas francamente interesantes, además de las que expone en su best-seller.
En una primera parte de la conferencia ha hablado de la “era del trabajador del conocimiento“, desgranando los principales rasgos que la diferencian de la era industrial, y que se resumirían en esta tabla.
En este punto se ha detenido un momento en las personas y en la motivación. De las personas ha comentado que no necesitarían supervisión en la era del conocimiento, sino talento, pasión, consciencia y necesidad. Y de la motivación ha dicho que debe proceder de uno mismo, implicándonos en proyectos importantes que aprovechan nuestro talento.
En esta parte de la conferencia algunas frases me recordaban lo 2.0, lo co-* y hasta la ética hacker: ha hablado de equipo, de colaboración, de pasión. ¿Será cosa mía que veo 2.0 y ética hacker en todas partes?
Tras esto, en una segunda parte (que no he sido capaz de hilar razonablemente con la primera en mi cerebro) ha hablado de los 3 círculos, y ahí ha mencionado ya los famosos 7 hábitos. Estos tres círculos son:
- La grandeza personal (los siete hábitos)
- la grandeza del liderazgo (inspirar a otros)
- la grandeza de la organización.
Covey explicando en Bilbao los 7 hábitos de las personas efectivas
Hablando de los siete hábitos ha pasado rápidamente por la victoria privada y la victoria pública, y se ha detenido algo más en la escucha empática. Aquí ha explicado el uso del palo indio, una técnica extremadamente simple, pero que puede producir resultados asombrosos en los equipos y las personas. Consiste en que la persona que está hablando sostiene ese palo en su mano. Solo puede hablar quien tiene el palo, y no lo soltará hasta que no esté segura de que los demás han comprendido su mensaje. Este tipo de comunicación es capaz de generar sinergias y transformaciones. Por último, ha hablado del hábito 1: ser proactivo, y cómo entre el estímulo y la respuesta tenemos la capacidad de elegir.
Hace unos años tuve la suerte de encerrarme durante tres días con mis compañeros del comité de dirección para recibir la formación de los 7 hábitos, de mano de Pedro Pablo Ramos. Y perdón por usar el término “formación”, porque no es un curso al uso. En una formación al uso aprendes conceptos, técnicas…, que con el tiempo puedes llegar a aplicar en un ámbito muy limitado de tu vida profesional. En cambio, aquellos tres días produjeron una verdera transformación, creo que en todas las personas que estuvimos. El libro y, sobre todo, el cuaderno del “programa insignia” que usamos aquellos días son herramientas de consulta cotidiana que ayudan a refrescar los conceptos. Durante un tiempo, incluso, tuve como fondo de escritorio el gráfico que representan los 7 hábitos: proactividad, poner primero lo primero, empezar con un fin en la mente, ganar-ganar, primero entender y luego ser entendido, sinergizar, afilar la sierra
Hay quien dice que esto de los 7 hábitos “es un poco secta“. El propio Covey afirma que una de las 4 vertientes de las personas es la espiritual. Da la impresión de que Covey es un hombre profundamente religioso y eso ha dejado cierta huella en sus teorías. En todo caso, eso no las invalida, ni mucho menos, para alguien que, como es mi caso, tiene un poco atrofiada la parte espiritual (en lo referido a trascendencia y religiosidad). Una de las virtudes de los siete hábitos creo que es su lógica y su sencillez. Los conceptos son fácilmente comprensibles por cualquier persona y los planteamientos, tan lógicos, que difícilmente se pueden rechazar.
En unos noventa minutos Covey ha ido pasando hoy por numerosos conceptos, sin profundizar demasiado en ninguno. Para los que ya me eran conocidos, me ha servido de recordatorio. Y en otros conceptos, nuevos para mi, me he quedado con las ganas de conocerlos con mayor profundidad, así que seguramente tocará visitar pronto alguna librería para ver qué es eso del octavo hábito.
También habla de la conferencia (en este caso, de la que ha dado por la tardee) Mikel Agirregabiria
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Etiquetas: 7 hábitos, efectividad, liderazgo, personas, stephen covey
¿Felicidad en el trabajo?
Estos días está teniendo lugar en A Coruña un congreso sobre recursos humanos que tiene el sugerente título de “Felicidad en el trabajo“. Y me parece sugerente porque normalmente estamos acostumbrados a términos como satisfacción o motivación. Y la diferencia entre una cosa y la otra no es pequeña: ser feliz frente frente a estar contento. Hasta el significado del verbo intensifica o no al adjetivo: ser parece algo propio, interno y duradero, mientras que estar parece algo coyuntural, volátil, casi ajeno a uno mismo.
Y, ¿qué es eso de la felicidad? Si le preguntamos a la wikipedia nos dirá que es un estado de ánimo caracterizado por un enfoque positivo del medio y una paz interior, como una condición interna de satisfacción y alegría. Y ahí es donde veo la gran dificultad para unir en la misma frase felicidad y trabajo. La felicidad es un estado de ánimo (emocional), y como tal, permanece durante largos períodos de tiempo. Por lo tanto no podemos ser felices o infelices a jornada partida: ahora soy feliz porque estoy en casa; ahora no lo soy porque estoy currando. Y otro asunto interesante es que -simplificando mucho- la felicidad parece la suma de satisfacción+alegría. Estamos acostumbrados a hablar de satisfacción, como he dicho, pero lo de alegría es nuevo.
Esta dificultad mía de unir felicidad y trabajo se contradice, como no, con lo que opina todo un país: Dinamarca. Los daneses tienen un término que significa algo así como felicidad en el trabajo: arbejdsglæd. Para Alexander Kjerulf ese término resume varias cosas:
- De verdad te gusta lo que haces.
- Haces un gran trabajo del que te sientes orgulloso.
- Trabajas con gente estupenda.
- Sabes que lo que haces es importante.
- Se te aprecia por tu trabajo.
- Puedes asumir responsabilidades.
- Te diviertes trabajando.
- Aprendes y creces.
- Tu trabajo tiene sentido.
- Te sientes motivado y lleno de energía.
- Sabes que tu trabajo es espectacular.
¿No se podrían agrupar estos puntos en dos grandes categorías: satisfacción y motivación? Algunas de estas cuestiones puede formar parte de cualquier encuesta de satisfacción: clima laboral (trabajar con gente estupenda), criterio de efqm de aportación a la sociedad (lo que haces es importante), reconocimiento (se te aprecia por tu trabajo), desarrollo profesional (asumir responsabilidades, aprendes y creces). Otras podríamos encajarlas en algún peldaño de la pirámide de Maslow, y entonces hablamos de motivación: autorrealización (te gusta lo que haces, te sientes orgulloso, lo que haces es importante, aprendes y creces), reconocimiento otra vez (se te aprecia). Lo de divertirse trabajando no consigo encajarlo ni en satisfacción ni en motivación. Entonces, ahí está la novedad: en la alegría.
Así que me da que esto de la felicidad en el trabajo es una cuestión semántica que en realidad se refiere a estar satisfecho con lo que haces y con lo que obtienes a cambio, que satisface los niveles más altos de la pirámide de Maslow, y que se complementa con una dosis importante de alegría.
En lo de la alegría no me extenderé mucho y le dejaré a mi hija de 6 años que lo explique. Esta mañana, cuando he salido hacia el trabajo, se ha despedido de mi con la frase “pásatelo bien” (a lo que ha añadido “y no pegues a nadie”, pero eso no viene a cuento para la explicación ) Es la frase con la que me despido de ella todas las mañanas cuando la llevo a la ikastola. Parece contradictorio decirle a un niño que vaya a clase a pasárselo bien, en lugar de a aprender. Pero ella creo que ha captado el mensaje de que no me refiero a que se lo pase bien solo en el patio, sino también en la clase, aprendiendo. De la misma forma, en el trabajo tenemos que pasarlo bien. Esa alegría entiendo que no es la producida solo por el buen rollito que pueda haber, porque hay alguien muy chistoso (=divertido), sino porque lo que hago realmente me divierte. Resumiendo:
FELICIDAD EN EL TRABAJO=SATISFACCIÓN+MOTIVACIÓN+ALEGRÍA
Nos queda todavía por resolver la ecuación temporal de la felicidad. No se puede ser feliz a ratos (por ejemplo, solo en el trabajo o solo fuera de él). O se es feliz o no se es. Si la felicidad se entiende como un estado emocional más o menos permanente, o estable, esa felicidad debe venir tanto de tu vida personal como de la profesional. Y ahí es donde quizá debamos ser conscientes de que para ser feliz es necesario estar satisfecho, motivado y alegre en el trabajo. ¿Será así? Si fuese cierto, es un asunto muy jodido, porque a quienes tenemos responsabilidades sobre personas y equipos nos hace en parte responsables de su felicidad.
Pero creo que no somos responsables de la felicidad de nadie, como mucho somos responsables (en parte) de la satisfacción o la motivación de las personas, pero no de la felicidad. Cada persona elige si quiere hacer algo o no para conseguir la felicidad. Y aquí me vais a permitir ir a las fuentes: Marshall B. Rosenberg y su libro “Comunicación no violenta”. Rosenberg aconseja sustituir la expresión “tengo que” por “elijo…”, e incluso completarlo: “elijo… porque quiero…”. Y creo que es en ese mismo libro en el que expone el ejemplo de una persona que no estaba a gusto con su trabajo. Esa persona acabó sustituyendo el “uf, otra vez lunes, tengo que ir a currar” por “elijo ir a trabajar porque eso me permite obtener dinero para…”. Estamos ante un ejemplo en el que esa persona está en un peldaño muy bajito de la pirámide de Maslow. Quizá el trabajo no le proporcione reconocimiento ni autorrealización. Pero le permite satisfacer la primera necesidad de la pirámide. La motivación es baja, y probablemente la satisfacción y la alegría en el trabajo estén a la par. Pero es una elección suya. La felicidad de esta persona, por tanto, vendrá en un 10% del trabajo y en un 90% de su vida personal.Y probablemente la empresa esté perdiendo un activo importante.
Dando un paso más ¿cabría la expresión “elijo ser feliz en el trabajo”? ¿Cómo puedo conseguir ser feliz en el trabajo? Bueno, si no eres feliz y no haces nada, no vas a cambiar nada. Es mejor hacer algo que esperar a que alguien haga algo por ti, y ahí está la elección de cada persona (ahora no hablo como líder, sino como trabajador que más de una vez ha tenido que hacer algo para mejorar la situación laboral).
-”¡Es que me pagan una mierda!”
Bueno, en ese caso preocúpate por lo que tu puedas hacer (tu círculo de influencia) y no por lo que no puedas hacer (tu círculo de preocupación). No puedes subirte el sueldo, pero puedes explicarle a tu jefe que crees que tu trabajo está mal pagado.
Bueno, a ver si voy concluyendo porque tengo la sensación de haberme liado un poco. La conclusión a la que llego (es decir, la duda a la que llego):
- La expresión felicidad en el trabajo es muy bonita, pero no se puede concebir la felicidad en jornada de 8 horas diarias. La felicidad, o es plena, o no es felicidad
- Dado que la felicidad debe ser plena, debe alcanzarse a través de lo personal y lo profesional: 24 horas diarias
- La motivación y la satisfacción en el trabajo no proporcionan toda la felicidad en esas 8 horas diarias: es necesario complementarlas con dosis de alegría: divertirte en el trabajo
Y, ¿cómo divertirse en el trabajo? Bueno, eso lo dejo igual para otro post, si es que os parece que el camino va por ahí. ¿Cómo lo veis?
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