El chuletón de mamut está bien, pero donde esté una buena mariscada…

Hace unos días leí un artículo de Alberto Ortiz de Zárate que me pareció francamente interesante (si, lo se, soy fan de Alberto e Iñaki e igual no soy objetivo :-)). En él venía a decir que con un poco de confianza en las personas que trabajan en la Administración Pública se pueden conseguir los objetivos mejor que con un control y vigilancia estrictos. Y la argumentación con la que defiende la tesis se basa en el manifiesto ágil, que viene a preferir:

  • las personas a las herramientas
  • los productos que funcionan a la documentación
  • la colaboración con los clientes a la negociación del contrato
  • responder al cambio antes que seguir el plan

No tengo ninguna duda de que este planteamiento tiene indudables ventajas. Hay una gran limitación en la administración, que es el tiempo. Por una parte, los procesos suelen ser burocráticos y complicados, y eso alarga los plazos de ejecución ¿innecesariamente?. Y mientras se alargan los plazos resulta que en el nivel estratégico se dispone como máximo de cuatro años para desplegar esa estrategia. Pasados esos cuatro años tan posible es que continúes otros cuatro como que te sustituya alguien con otras ideas. Y resulta que esa metodología “agile” y las técnicas “scrum” funcionan. La semana pasada, casualmente, me encontré con una antigua compañera del MBA. Me explicó que últimamente se había dedicado a gestión de proyectos. Le comenté el tema de Scrum y me dijo que lo utilizaba y que daba resultados. Me puso un ejemplo incontestable. En la empresa en la que trabajaba tenían que desarrollar una línea de 5 productos. El tiempo estimado de maduración del producto era de 5 años. Ella se encargó de una de las líneas y aplicó Scrum; el resto de las líneas se gestionó mediante otras técnicas, imagino que PMBOK. Pues bien, su producto estuvo listo en 2 años, mientras que los demás tardaron los 5 previstos (y porque serían muy profesionales, porque no es difícil que un proyecto se te vaya un poco en el tiempo). Me decía que no entendía cómo ahora, en tiempos de crisis, las empresas no recurren a estas técnicas que permiten abaratar mucho los costes, no solo por la reducción de plazos. Resumiendo: estas técnicas funcionan en la empresa privada: plazos más breves, objetivos que se cumplen y costes muy inferiores. No veo motivo para no llevarlo también a la Administración.

Pero, ¿se podría ir más allá todavía? Tal como Alberto plantea el artículo, entiendo que esta confianza se aplica a los niveles estratégicos y mandos intermedios. Pero, ¿y las personas que están en producción? En una respuesta a un comentario mío en ese sentido, Alberto dice que es necesario que estas personas tengan las instrucciones precisas para realizar las operaciones cotidianas y la libertad suficiente para que desarrollen sus mejores capacidades, a través de propuestas de mejora o en el desarrollo de su actividad. Y ahí está la madre del cordero, creo. Lo ilustraré, como Alberto, con otro cuento prehistórico, basado más o menos en hechos reales.

Acabamos de dejar atrás los Tiempos del Mamut Lanudo. Se han producido importantes cambios ambientales que han afectado a la vida de las personas. En poco tiempo la temperatura media del planeta ha subido y ha conseguido que los hielos que cubrían buena parte del hemisferio norte se retiren a las latitudes más elevadas, hacia el Norte. Con los hielos se han ido también las especies animales y vegetales adaptadas al clima gélido. Y algunas de esas especies formaban parte de la dieta humana de la época anterior: mamut y bisonte.

Así que nos encontramos con los nietos de los cazadores de mamuts, sin posibilidad de llevar grandes piezas con las que alimentar al grupo y pensando qué deberían hacer. Continúa la caza de especies euritermas que han resistido el cambio climático (cérvidos, cápridos), pero los grandes ungulados han desaparecido y no parece que vayan a volver. Paralelamente, el incremento de la temperatura ha sumido de repente a la tribu en una primavera perenne, que les ha alterado la sangre, y ha provocado un importante incremento demográfico. Así que nos encontramos con menos recursos y más bocas que alimentar.

Mientras los estrategas de la caza no asumen que han dejado de ser paleolíticos y deben cambiar el modo en que se aprovisionan de recursos, la “chavalería” sigue con sus labores de recolección que ya tenían en los Tiempos del Mamut. Entonces, la importancia de los recursos obtenidos a través de la recolección era muy inferior a los obtenidos a través de la caza. ¿cuántos kilos de vegetales y frutos hace falta recolectar para obtener las mismas calorías que aporta todo un mamut lanudo? Pero el cambio climático que se había llevado unas especies, trajo otras. Los recolectores descubrieron que las aguas cálidas del mar habían traído moluscos y que en los ríos habitaban peces hasta entonces desconocidos. Desarrollaron herramientas para extraer esos moluscos de las rocas (las lapas son muy puñeteras). Desconocían la avanzada tecnología lítica del Paleolítico superior, pero les bastaba con útiles como los que se habían utilizado 100.000 años antes para lograr su objetivo. Además esas nuevas/viejas herramientas se podían construir con materias primas locales, no como las puntas solutrenses, que daban un trabajo enorme, se te rompían con la mirada, y tenías que fabricarlo con sílex de importación.Y no hablemos ya de los útiles compuestos de microlitos.

La chavalería, entonces, encontró la solución, aportando nuevos recursos al grupo en los momentos del año en los que la caza no era posible: lapas, caracolillos, salmones, frutos secos… No era una dieta para tirar cohetes, pero aportaba un complemento en esas épocas del año en que no se debía o podía cazar. Inventaron la mariscada. Eso si, la acumulación de conchas de moluscos en las cuevas debían dejar un pestazo insoportable en el que parece que la arqueología experimental no tiene el menor interés.

Este proceso es real y relata más o menos lo que ocurrió en el oriente de Asturias al inicio del holoceno, con la aparición de una cultura llamada Asturiense (eso si, admito que no se si fue la chavalería la que inventó las mariscadas, pero me viene fenomenal para forzar un poco el argumento :-)) En ese proceso pueden verse indicios de los aspectos que menciona el manifiesto ágil:

  1. Individuos por encima de procesos y herramientas: las personas tienen que saltarse los procesos previamente definidos para obtener recursos. Lo que antes era un pequeño complemento puede convertirse ahora en un recurso vital para la supervivencia.Para ello han de saltarse las normas imperantes durante varios miles de años: identifican nuevos recursos (moluscos), desarrollan nuevos procesos (extracción de moluscos de las rocas), crean nuevas herramientas (pico asturiense)
  2. Valorar más productos que funcionan antes que documentación exahustiva. Aplican de alguna forma el principio de economía: ¿por qué vamos a elaborar herramientas complejas, costosas y frágiles, si una herramienta simple, barata y robusta nos produce el mismo resultado? Sustituyen las complejas herramientas paleolíticas y epipaleolíticas por útiles extremadamente simples y útiles a la vez.
  3. Colaboración con el cliente antes que la negociación contractual. La labor de este grupo (su contrato) era recoger bayas para el cliente (la comunidad). En cambio el cliente ve que su proveedor, si le dejas, puede hacer más por ti de lo que tu esperabas en ese contrato. En esas circunstancias se rompe un contrato que se firmó hace miles de años y comienzan a aportar nuevos productos que hasta entonces eran desconocidos por el cliente. El proveedor va más allá de las exigencias del cliente (“ve al bosque a coger bayas”) y éste tolera inicialmente y favorece después la recolección de productos desconocidos hasta entonces, en la costa.
  4. Valorar más la adaptación al cambio que el seguimiento de un plan. En esta historia seguir el plan suponía la muerte y desaparición de toda la comunidad. La supervivencia estaba en adaptarse a las nuevas condiciones: nuevo clima, nuevas especies, nuevas necesidades, nuevas herramientas…

A riesgo de que me quede un artículo más largo de lo que a mi me gusta, acabaré con otra referencia prehistórica. Juan Carrión habla de culturas innovadoras y diferencia las culturas neandertales de las cromañonas. Son éstas últimas las que sobreviven gracias a su capacidad para innovar y adaptarse a los cambios, o incluso de anticiparse. En la página 132 del libro describe lo que para él (y otros) son las “dimensiones y los niveles de una cultura innovadora“. No mencionaré todos, pero si aquellos que más se ajustan a la tesis, perdón, a la duda que se me empieza a presentar, y que que afectan más a la capa de producción:

  • nivel de control bajo: alta libertad y alto poder de decisión
  • control normativo bajo
  • Distancia de poder baja: naturalidad en las interacciones a todos los niveles
  • no se evita la incertidumbre, se enfrenta
  • orientación de futuro a largo plazo
  • Integrar un cierto nivel de individualismo con una alta capacidad para trabajar en equipo
  • Diversidad de modelos mentales
  • Análisis y minuciosidad media. Un inciso: ¡¡¡no se pierdan el manifiesto contra la perfección!! Es perfecto 🙂
  • Colaboración interna alta (y agresividad interna baja)
  • Cultura histórica baja (persistencia de la influencia ejercida por los valores y creencias de los fundadores).

Cada punto de estos da para escribir un artículo. Pero acabaré con esa duda que me genera todo esto , y que no es más que toda la organización debe vivir y trabajar en ese espíritu ágil y de confianza. A veces es la “capa productiva” (permitidme esa denominación tan poco horizontal) la que está más cerca de los problemas, los conoce en detalles y puede estar también más cerca de la solución. Pero no se trata de una confianza tipo laissez-faire ni una delegación irresponsable de tareas (“apáñatelas como puedas”), sino algo más cercano al coaching, donde los lideres apoyan a los colaboradores para que encuentren las soluciones por si mismos. De hecho, uno de los aspectos de Scrum son las entregas incrementales: al cliente no le entregas el producto finalizado al final del proyecto, sino que le vas enseñando cómo va la cosa. Las entregas incrementales podrían verse como una muestra de desconfianza pero, al contrario, es la forma de adaptarse a los cambios en lugar de seguir un plan trazado que puede llevarnos a que no se junten los extremos del túnel. Este apoyo de líderes a colaboradores, probablamente, implica un mayor esfuerzo por parte de los líderes y unos resultados visibles solo a medio plazo. Pero esos resultados no serán solo los objetivos cumplidos, sino además, como suele decirse, colaboradores que te traen soluciones en lugar de problemas. Eso si, si alguien sabe cómo hacerlo, que me lo explique, por favor :-).

Netoratón también ha escrito un artículo sobre el tema

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