¿Por qué hay que aprender a decir no?

En un par de días tendrá lugar un taller de Aprendices sobre asertividad y aprender a decir no. A priori podría parecer más interesante aprender a decir si, a hacer lo que los demás esperan de uno, a llevarnos bien… Pero resulta que no van por ahí los tiros. Y que como no me voy a poder acercar al taller, aprovecho para compartir una reflexión sobre el asunto.

1.- LA IMPORTANCIA DE SABER DECIR NO

A priori, parece que un sí produce más felicidad que un no, tanto si nos lo dice alguien como si lo decimos nosotros. El no equivale a enfrentamiento y genera frustración, mientras que el si equivale a acuerdo y conjunción que, si bien no llega a ser copulativa, no hace falta tanto para conseguir un poco de felicidad 🙂 El problema del si nos lo encontramos cuando en realidad es un no disfrazado que en un futuro (más o menos cercano) se quitará la máscara y se expresara con toda su negatividad. Entonces, ese no disfrazado no solo nos generará la frustración que debió generar desde el principio, sino además provocará en el receptor la desconfianza de no saber si el próximo si será sincero o nos esperará a la vuelta de la esquina para negarnos lo que inicialmente nos concedió.

De ahí que, cuando sepamos que algo va a ser que no, es importante que lo digamos sinceramente, pero también con asertividad, sin hacer daño. En esto no me voy a extener porque Lorena ha escrito en un breve post la síntesis de cómo decir que no con asertividad, cuya lectura os recomiendo.

2.- EL REDUCIDO UNIVERSO SI-NO

La pareja si-no tiene otro problema, y es que aparentemente nos deja un margen de maniobra muy pequeño en el que movernos. Solo se ofrecen las dos opciones extremas: o todo o nada. Una de las cosas que dice Covey en sus famosos “siete hábitos” es que nos movemos dentro de dos círculos concéntricos: el de influencia y el de preocupación. En el círculo de influencia está todo aquello que podemos hacer para cambiar las cosas; en el de preocupación están las cosas que nos afectan, pero por las que no podemos hacer nada. Por ejemplo, si se me estropea el ordenador está en mi círculo de influencia el llamar al técnico o llevarlo al taller; y en mi círculo de preocupación estarán el plazo de reparación, el tiempo que me funcione el ordenador hasta la siguiente avería o el precio que me cobren por la reparación. Covey dice que no debemos preocuparnos por lo que esté fuera de nuestras manos porque, pase lo que pase, no depende de nosotros y por lo tanto no hay nada que podamos hacer. Salvo una cosa: ampliar el círculo de influencia, invadiendo un poco el de preocupación. En el ejemplo anterior, por ejemplo, podría averiguar si funciona el ventilador: si no lo hace puede ser un problema de la fuente de alimentación, e incluso podría comprar una y cambiarla. Podría abrir la cpu y encajar todas las tarjetas en sus slots, incluso limpiar las conexiones. Hasta podría llamar al amigo informático (aunque eso tiene sus riesgos también). De esa forma se amplían las posibilidades de lo que en un principio pensaba que podía hacer y hasta quizá sea capaz de arreglar el ordenador y no tenga que recurrir al técnico.

El binomio si-no nos marca un círculo de influencia diminuto (con solo dos posibilidades) y Covey nos invitaría a ampliarlo. Así, puede que lo que se me plantea no me interese en las condiciones en que se me presente. Si respondiera con un no rotundo cierro una puerta. Pero es posible que me pueda interesar variando algunas condiciones (plazo, precio, calidad, características…) que la otra parte puede aceptar. Por ejemplo, si me piden que presente para mañana tal informe puedo proponer cambios en los contenidos del informe (con menos datos, con datos que ya tenía del mes pasado, con una presentación sencilla, solo los datos sin texto explicativo…), en la fecha (¿podría ser para pasado mañana?) o incluso en otros entregables (¿podría retrasar la entrega de este otro informe que estoy haciendo y debía presentar también mañana?). Así es posible entrar en un diálogo que vaya más allá del si-no y busque las condiciones necesarias para que se produzca un si beneficioso para ambas partes. Por supuesto, si no se encuentran esas condiciones, la respuesta debe ser un no claro.

El ejemplo anterior está planteado desde el punto de vista de un colaborador, que quizá tenga más difícil decir no que su responsable. Pero si tenemos personas a nuestro cargo, aparte de saber decir que no sobre todo debemos tolerar el no y ayudar a nuestros colaboradores a ampliar el círculo de influencia para encontrar las condiciones en que nos puedan decir que si (porque somos jefes y, qué caramba, nos gusta que nos digan que si :-)). Así, por ejemplo, yo prefiero hacer peticiones con un “¿podrías…?” que con un “necesito que…”. La primera forma admite responder con un si o con un no. Si es un no, entonces habrá que buscar las condiciones necesarias para transformarlo en un si. Pero a la segunda petición es muy difícil responder con algo distinto al castilo “vale”. Si ese “vale” es un no disfrazado lo que consigo al final puede ser un retraso en un proyecto porque el entregable que yo pensaba que iba a estar para tal fecha no va a estar.

3.- ALGUNAS PISTAS QUE A MI ME HAN SERVIDO

Acabo con algunas pistas que sintetizan lo dicho hasta ahora y que me suelen dar buen resultado. Eso si, tened en cuenta que esto no es el mediamarkt, así que si no os funciona no pienso devolveros el dinero 😉

  1. DECIR NO
    1. No mientas: di que no
    2. No utilices excusas para decir que no: te lo volverán a pedir si no saben los motivos reales del no
    3. Puedes recurrir al no/si condicionado (amplía tu círculo de influencia): “así no, pero si fuese de esta otra forma, entonces sí”
    4. Si tu jefe no tolera el no, explícale las consecuencias de un no disfrazado de si.
  2. RECIBIR UN NO
    1. Crea el contexto para que los demás puedan decirte que no.
    2. Pide preguntando: ¿podrías…?
    3. ¿saben tus colaboradores que te pueden decir que no?
    4. Un “ya veremos” es un no disfrazado de postergación: ¡di no, caramba!
    5. Un “quizá” es un no disfrazado de indecisión. Cierra, al menos, un acuerdo sobre cuándo se tomará la decisión.
    6. Rompe los límites del binomio si-no: amplía las posibilidades para poder llegar al si

¿algún otro consejo?

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